关键词：PDCA
在企业的目标管理实施程序中，都要遵守PDCA循环原则。目标管理首先从制订计划开始，然后执行计划,做计划要求的事情，接着检查计划执行情况，总结经验，查出问题，最后对检查结果进行处理，对成功的经验加以推广，对存在的问题提出改进措施，将其放到下一个PDCA循环中解决。
HR案例网为朋友们分享一家中小企业PDCA循环管理程序，希望能给大家的工作带来有益的启发。
该企业每年的销售收入约2千多万，目前约有员工3百余人并设立了总经理室、财务部、企管部、购销部、生产部、质控部、技术部，工程部等部门。
该企业的PDCA循环管理作业项目一共包含了十八项。
一、资料的搜集与整理：
（1）所有部门应不定时从杂志、刊物、报纸、网络等媒体或研究机构中，搜集与整理下列信息：国内外总体经济重要指标的变化资料、国内外行业发展的变化资料
（2）所有部门应每月搜集、整理并统计，各部门内各项管理得失的资料。
（3）财务部门应每月搜集、整理并统计，公司36个月的连续性会计报表与外部标杆公司的财务资料。
（4）企管部应每月搜集、整理并统计，公司 36 个月的连续性人力统计表，并订阅相关的劳动人力月刊，以了解相关劳动法规。
（5） 购销部门于拜访客户之时，应主动搜集与整理下列信息：与公司业务有关的产品信息，包括旧产品的成长趋势，及新产品的开发方向；与公司相关的产品规格标准及发展趋势；竞争对手的一切可知资料；客户满意程度的评估等。此外应不定时到相关行业网站查询、阅览、下载、搜集，并整理有关行业市场的产品信息。
（6）研发单位应订阅行业专业杂志，以了解产业技术新知。
（7）以上的资料应于每年9月的第2周前，整理分送各单位部门，作分析研讨之用。
二、资料分析与研讨：
（1）购销部门应分析与研讨国内外总体经济、行业产业特性等几个方向来说明其变化，对公司收入与成本的影响。此外应分析公司三年来销售量与销售价的成长趋势，汇总销售产品别、客户别、地区别的实绩，配合市场调查的信息，了解竞争同业的优劣，预测未来1～3年，市场上新旧产品与新旧客户之变化状况。
（2）所有单位针对各自部门，分析与研讨各项管理得失，对公司收入与成本的影响。
（3）财务部门应分析与研讨，公司三年来各项经营指标能力，包含财务结构、 偿债能力、经营能力、获利能力、现金流量等分析。
（4） 生产部门应分析与研讨绩效管理的得失，并计算效率统计分析。
（5）质控部门应分析与研讨质量管理的得失，并计算质量统计分析。
（6）企管部门与总经理室，应于每年9月底以前召开“公司经营研讨会”由总经理主持，各部门主管（含）以上人员必须参加，探讨与分析公司所面对内外环境与竞争的状况，并提出各种分析表，包括了PEST分析表、竞争力五力分析表、SWOT分析表等资料。
三、公司整体经营目标的设定：
企管部门与总经理室，汇总各部门单位送达的资料分析，与PEST分析表、竞争力五力分析表、SWOT分析表等资料，于10月的第3周前，设定公司未来1至3年整体经营目标。
四、公司整体经营目标的审核与核准：
（1）公司整体经营目标应先送总经理与董事长审核。
（2）总经理审核完成的公司整体经营目标，应再送董事会核准。
（3）公司整体经营目标应于每年10月的第4周前核准确定。
五、编制公司未来1～3年销售目标：
购销部门，应依据公司整体经营目标、市场调查与分析及公司过去36个月的销售实绩，于每年11月的第2周前，编制完成公司未来1～3年的销售目标。
六、销售目标审核与核准：
（1）购销部门所编制的公司未来1～3年销售目标，需经购销部门主管审核。
（2）经审核完成的公司未来1～3年销售目标，应于每年11月的第3周前经总经理核准确定。
七、编制销售计划与各部门目标：
（1）购销单位依据核准的公司未来 1～3 年销售目标，及各种分析资料，于每年12月5日前，完成公司未来1～3年销售计划的编定。
（2）公司其他单位，依据核准的公司未来 1～3 年销售目标，及各部门所收集的资料，于每年12月5日前完成各部门未来1～3年目标设定。
八、销售计划与部门目标的审核与核准：
（1）购销部门主管应于每年12月10日前审核完成公司未来1～3年销售计划。
（2）各部门主管应于每年12月10日前，审核完成各部门未来1～3年目标设定。
（3）经审核完成的公司未来1～3年销售计划，与公司各部门未来1～3年目标设定，应于每年12月15日之前，经总经理主管核准确定。
九、编制各部门未来1～3年部门年度计划：
（1）各部门应于12月20日前，依据已经核准的各部门未来1～3 年目标及各项分析资料，来编制各部门未来1～3 年部门年度计划。
（2）财务部门应于12月20日前，依预算管理制度规定，编制公司未来1～3年财务预算书。
十、部门年度计划审核与核准：
（1）各部门未来1～3年部门年度计划，应于每年12月22日前，经部门主管的审核确定。
（2）各部门未来1～3年部门年度计划，应于每年12月25日前，经总经理核准确定。
十一、编制公司1～3年年度经营计划：
总经理室应于每年12月28日前，依据公司未来1～3年整体经营目标，及所有单位的目标设定与计划编制书，综合整理后，编制公司未来1～3年年度经营计划，
此经营计划应能够涵盖下列项目：
（1）市场相关的事务：由购销部门的资料而得。
（2）财务规划与成本：由财务部门的资料而得。
（3）企业成长预期：由购销部门的资料而得。
（4）工厂/设施计划：由企管部门的资料而得。
（5）成本目标：由财务部门的资料而得。
十二、公司年度经营计划书的审核与核准：
已编制完成公司未来1～3年年度经营计划书，必须于每年12月30日前，
由总经理审核与核准确定。
十三、召开经营管理会议公布：
（1）管理部门应依于次年元月5日前，召开全公司“经营管理会议”。
（2）全公司组长(含)以上主管均必须出席参加，由总经理担任主席，于会中公布公司未来1～3年经营计划内容。
十四、目标执行与实绩统计：
（1）各单位应依据各单位所设定的目标及所编制的计划确实执行。
（2）各单位于未达成目标所执行各项计划的同时，应收集各项相关的资料数据，并统计各项实绩。
十五、控制与实绩提报：
（1）各单位应依据所统计的实绩与目标作比较，随时控制计划执行的确实性，与目标达成的状况。
（2）依据计划的执行所得到的实绩，应作成各项统计表，并依“目标管理执行作业规定”的规定，在每月目标执行研讨会议召开之前，提报上月的资料到管理单位。
十六、召开目标执行研讨会议：
（1）由管理单位依据“目标管理执行作业规定”召开“目标执行研讨会议”，由总经理 (或指定人员)主持。
（2）各单位主管应依所设定目标与实绩作分析研讨。
（3）财务部门应针对同业竞争对手财务实绩提出报告。
（4）业务单位或管理单位应针对标杆公司的财务实绩提出报告。
（5）目标执行研讨会议的记录由行管部存盘，并负责跟催会议决议事项。
十七、改善与更新计划：
（1）当各部门的目标与实绩有发生差异时，应提出改善对策。
（2） 原则上，当实绩与目标值的差异连续3次以上，均在±20%以上时，或大环境变更，足以影响目标的执行时，就应提出计划的更新。
（3）所有更新的目标与计划，必须经由上一级主管核准后才可以实施。
十八、追踪、考核与奖惩：
（1） 依据“目标管理执行作业规定”作业，追踪各部门计划与目标达成的成效。
（2）各部门主管应针对其所属员工及目标执行状况进行考核，以作为该主管的年度绩效，并为职位与薪资调升(降)与年终奖金发放等依据之一。
由以上经营管理计划的实施程序步骤上，我们可以分别出来，作业项目的第一项到第十四项，是属于PDCA循环的P(Plan)阶段；作业项目的第十五项，是属于PDCA循环的D(Do)阶段；作业项目的第十六项，是属于PDCA循环的C(Check) 阶段；作业项目的第十七项到第十八项，是属于PDCA循环的A(Action)阶段；而每一个单项作业，也都有它自己的PDCA循环，如此，各个小PDCA循环的累积， 而形成整个制度的PDCA循环，而公司的经营管理，便持续的运作当中。
